¿Se pueden conciliar Humanismo y Gestión de Personas?

En el III Foro de Liderazgo empresarial y Humanismo, que se celebró el 18 y 19 de abril 2013 me encontré debatiendo sobre una pregunta «endiablada»: «¿Se pueden conciliar Humanismo y Gestión de Personas?»
Tengo que agradecer a la Escuela Internacional de negocios Aliter, a Martín Hernández Palacios, y a su Directora Académica Marta Gálvez-Cañero que me invitaran a este debate, e hicieran reflexionar sobre este tema.

La pregunta me «dolió» porque me habría gustado más bien enfrentarme a … un reto en el cual, en mi parcela de influencia directa pudiera dar una respuesta «tranquila y serena». Sin embargo tenía la sensación de que no podía basar mi intervención en un deseo personal. Me habría gustado poder contestar: «¡Sí! Y además tengo muchas evidencias… Os lo voy a demostrar… ¡Además yo trabajo en una empresa que es una Best Place to work!» Pero no es el caso de todo el mundo… e incluso teniendo el sello de una BPW no quiere decir que no se comentan errores en cuanto al trato de las personas.
Debatiendo sobre Personas y Humanismo, no se podía tomar esta pregunta a la ligera.

No se trataba de que yo contara simplemente mi pequeña película, en la cual he tenido la suerte de trabajar, desde hace muchos años, con equipos y jefes de gran valor humano. Profesionales que como todos los seres humanos, se equivocan a pesar de tener la mejor voluntad del mundo, pero que demuestran una coherencia global en la suma total de sus acciones.
Aunque también trabajé en mis inicios en empresas en las que las personas no éramos más que peones, empresas con una enorme rotación, modelos de negocio que no piensan cambiar, porque entienden que esa es la manera de trabajar y punto. Tienen unas reglas, así que sí las quieres seguir ya sabes cuáles son, y sino… «te largas». ¿Horarios?, ¿Conciliación?, has venido a trabajar, y con lo que aprendas sobre el terreno, ya has conseguido la mitad de tu carrera. Con el tiempo, a pesar de todo habrá habido alguna evolución. En cuanto a la consideración a la persona, al trato respetuoso, aquí ya entramos en la personalidad del jefe, del líder, si es buena persona, si tiene una buena autoestima, si confía en la gente…y esto ya es por una lado un tema personal y, por otro lado un tema que tiene que gestionar el área de recursos humanos.
Siempre recordaré, allí por finales de los 80, una formación… o curso de aleccionamiento, en el que te decían (seguramente partiendo de un buen propósito) que le compraras a tu mujer, una cámara de video, para que pudiera filmar los primeros pasos de tus hijos, y que luego te llevaras la película contigo y así no perderte los momentos importantes de su vida. (Te ruego lector que no consideres este ejemplo, más que como una anécdota. Porque sí nos ponemos a hablar de los marinos por ejemplo o de los mineros de Antofagasta, su vida sería bastante más difícil).

Volviendo pues al centro del debate, y experiencias personales a parte, decidí analizar brevemente la situación de nuestra geografía española.

Retomé un artículo del Expansión del mes de mayo del 2012 en el que resumían la situación:
La mayoría de la empresas considera que la gestión de los Recursos Humanos es ante todo un gasto mayor para la empresa.
-sólo 1 empresa de cada 20, sabe para que sirve su departamento de Recursos Humanos
-pero 3 de cada 4 entienden que es importante.
¿Por qué?… No lo saben
Y ¿Por Qué?, porque no se ha conseguido cuantificar el beneficio-retorno que tiene para la empresa, ese beneficio inmediato, práctico…
Volvimos a mirar la última encuesta realizada por el Grupo de Responsables de Entidades Financieras del 2011. Comparamos los datos del 2007 con los del 2011. La inversión financiera en formación pasó a ser de un 1,72% de la masa salarial a un 0,48%. Es cierto que el número de horas recogidas había bajado aproximadamente de unas 50 a unas 40 horas. El gran ahorro … incrementar la formación on-line en relación con la formación presencial. Los principales contenidos, Liderazgo, habilidades, conocimiento del oficio, formaciones obligatorias e idiomas, (un 2% del presupuesto).

Todo ello para avalar la tesis de que sí queremos potenciar el aprendizaje humanista, los profesionales tendrán que invertir en su propia formación, fuera del tiempo de trabajo. Cada vez más, la formación que no tenga un retorno inmediato en el puesto de trabajo se entiende como una suma cuya inversión no se contempla en los presupuestos formativos de las empresas.
Aunque, las organizaciones dicen que quieren incrementar el trabajo en equipo, las colaboraciones transversales entre unidades de negocio o departamentos, para luchar contra «los silos» que se han ido creando. Una visión holística del mundo no entra en sus planes.
Siempre recordaré un Director de Recursos Humanos que me decía: «¡A mí si alguien viene a decirme que quiere estudiar Historia de Arte, yo le pago la carrera!». Párense, después de la sorpresa, a pensar cuáles podrían ser los beneficios de semejante aprendizaje para su organización.
¿Le interesa a una empresa tener como colaboradores personas equilibradas, curiosas, ambiciosas y ávidas por aprender, aunque hayan llegado a un alto nivel de dirección? ¿Le interesa a una empresa que desde el primero al último de sus empleados exista un claro interés por conocer el significado de los valores de empresa, de lo que significa trabajar desde la esencia, el concepto de cultura. ¿Le interesa a una empresa conseguir que sus colaboradores piensen en cómo se alinean sus valores personales con los valores de la empresa en la que están trabajando?. Llegará un momento en el que la mayoría de las organizaciones se centren en la toma de consciencia de sus valores operativos, los que describen su cultura real, no la que predican de palabra. Sólo siendo capaces de mirarse al espejo, y tomando conciencia de su realidad conseguirán el adecuado alineamiento, en todas las dimensiones necesarias. Aquellas que aseguran una ventaja competitiva sostenible.

Me gustaría, y esto sí es un deseo personal, que esto ocurriera antes de que se hiciera realidad el estudio de Price Waterhouse que analiza la gestión de los Recursos Humanos en el 2020.
En pocas palabras, lo que el estudio viene a decir es que para el 2020, ya no habrá límites entre la vida personal y la vida profesional. Habrá una máxima especialización y grandes redes de profesionales. La gestión pura y dura se centrará en el control de la eficiencia, la productividad y los horarios. Se dicen muchas cosas más en este estudio, pero la percepción no deja mucho margen a pensar que todo se basara en la autonomía, la confianza en la profesionalidad de los colaboradores. ¿Recursos Humanos se ocupará realmente de la RSC?

Al final, se abre una ventana. Si tomamos conciencia de que todos vivimos ya en «VUCA times» (Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), la única manera de poder moverse hábilmente ante los retos que tenemos por delante es la de ser personas con una preparación Humanista, holística, más allá de la frivolidad y de las modas, más allá del «cortoplacismo»; personas que saben manejarse en la complejidad y el caos, que manejan el concepto de imagen, pero que saben también y sobre todo, liderar a otros gracias a sus profundos valores humanos.

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20130422-011644.jpg Obra de Ciuco Gutiérrez. Obra de Artalvent.

Competitividad y Desarrollo Organizacional

Guanajuato

1era Cátedra de Competitividad Guanajuato Respuesta a la pregunta de:

¿ Cómo se considera el crecimiento de los conceptos de competitividad y desarrollo organizacional en las empresas?   Me surgen las siguientes reflexiones

Para poderla analizar y comprender mejor la cuestión heconsiderado interesante interpretar la palabra «crecimiento».

Crecimiento como:

  • incremento en importancia y valor que se le da a un concepto
  • como evolución  en el sentido de, qué formas y matices pueden ir adquiriendo los conceptos a nivel empresarial.

En cuanto a las definiciones de los términos competitividad, en estos días de la 1era Cátedra, más que una definición se ha trabajado el sentido del concepto y las maneras de conseguir un incremento de competitividad gracias a las personas, la tecnología y la innovación.

En cuanto al Desarrollo Organizacional, en mi opinión, es una herramienta para  facilitar la implantación de una estrategia y para conseguir que esta sea más exitosa[1].

En el fondo sería la manera de estructurar los procesos y sistemas de tal forma que estén interconectadas todas las partes de un todo y en el caso que nos ocupa, de una empresa u organización.  Si pensamos en un cuerpo humano es fácilmente comparable. Nuestro cuerpo deja de funcionar bien si uno de nuestros subsistemas dejan de funcionar, sea el sistema respiratorio, la circulación de la sangre, el sistema neurológico, etc..  La diferencia, en el mundo empresarial, es que quienes diseñan los sistemas y procesos, o definen el desarrollo estructural / organizacional, son las personas, y el ser humano aún no ha conseguido resolver esta cuestión a través de modelos matemáticos.

Se entiende que uno de los factores que más puede influenciar la evolución de la productividad de una empresa es la mejora en el diseño del desarrollo o estructura organizacional, además de los procesos y los sistemas. Sin embargo en la muchas organizaciones cuando se trabaja la definición de una estrategia, no siempre va ligado al estudio del Desarrollo Organizacional y, muy a menudo, se suele olvidar o dejar de lado el capital humano. Es decir que, como personas que somos, solemos olvidar la integralidad de los elementos a considerar en el desarrollo de la organización… Es como si contempláramos por separado el corazón del resto del cuerpo…¡cuando se contempla!…

El Desarrollo Organizacional ha de ser una «solución» muy estrechamente ligada con la estrategia que la organización en cuestión quiere llevar a cabo. Esta sería pues una de las mejores maneras de asegurar la competitividad de una organización de forma sostenible. El lanzamiento de una nueva estrategia, cuyo objetivo ha de ser aportar un mayor valor añadido y ser más competitivo en el mercado debería conllevar la consiguiente actualización del sistema organizativo es decir trabajar sobre el desarrollo organizativo.

Por otro lado el objetivo de una estrategia debería ser asegurar la competitividad de la misma… de forma sostenible[2], es decir con una visión realmente a largo.

En las experiencias que he vivido, me he encontrado con dos modelos principales, el primero en el que se busca sistemáticamente redefinir la estructura organizacional, lo que en sí no es malo, si no fuera porque personalmente entiendo que para que una estructura vaya dando los resultados que se esperan, una vez realizado el cambio se ha de llegar a un cierto nivel de «maduración», de estabilidad, para que el cambio producido pueda generar  realmente sus frutos, es decir que permita y facilite una mejor interrelación con el resto de la organización y sobre todo con el mercado.

En las experiencias que le comento el cambio organizacional se suele llevar incluso anualmente. Son numerosos los profesionales que han llegado a tener 3 jefes en un mismo año. En consecuencia, se han emprendido muchos proyectos diferentes pero ninguno ha llegado a su fin, y no se sabrá nunca los resultados que se habría podido conseguir. Al nivel de los empleados esto supone en general una desconexión del sentido real del posible valor añadido que pudieran aportar. Los colaboradores se vuelven flexibles pero dejan de emprender muchas posibles mejoras por no desgastarte en proyectos que consideran que nunca tendrán la oportunidad de llegar hasta el final.  La consecuencia a nivel humano es que la implicación deja de ser tan intensa como pudiera ser. Es este difícil equilibrio que menciona Bennis, del «aturdidor ritmo de los cambios».

Por otro lado, en estos casos se va disociando el Desarrollo Organizacional de la estrategia general de la empresa. Lo que favorece indirectamente un «desalineamiento» con los propósitos y objetivos finales de la organización.  Todo ello termina en una pérdida clara de aportación de valor por parte de los empleados y de la organización y no mejora la competitividad de la misma.

Por otro lado existen organizaciones que ni siquiera cambian sus estructuras para adaptarlas a sus nuevas estrategias. En este caso el resultado es que desde un principio se dificulta la implantación de una nueva estrategia, no por falta de voluntad de las personas, si no porque la estructura en la que se tienen que mover tal vez favorezca comportamientos muy diferentes a los que facilitarían la consecución de lo que se persigue, ya no solo en cuanto a imagen, también en cuanto a la complejidad para conseguir resultados. ¿Cuántas veces profesionales capacitados se preguntan si la empresa en la que trabajan les facilita la consecución de los resultados exigidos o más bien se establece un juego que hace que para conseguir los resultados exigidos hay que luchar contra la propia organización?.

Esquema Maïtena Servajean

En mi experiencia, las empresas que no trabajan ni se centran en trabajar conscientemente el desarrollo organizacional son empresas más pequeñas, con menos recursos y que no han evolucionado mucho desde su creación.

Es cierto que si bien un concepto como la competitividad es una idea evidente, el concepto de desarrollo organizativo no lo es en absoluto. Requiere de una visión holística, integral, 360º.

Existe, para quienes no generan este diálogo internamente, dentro de sus organizaciones, o no invierten en apoyos externos para trabajar sobre la facilitación y evolución de la organización para la consecución de los resultados deseados, una dificultad mayor, y es que el ser humano se siente más seguro con las respuestas que con las preguntas. Con esto quisiera decir que antes de hacerse todas las preguntas necesarias, e incluso las innecesarias, nos encontramos con respuestas, y las ponemos en marcha. Respuestas que muy a menudo nos aportan soluciones a nuestros problemas o voluntades.

Así que intentando contestar a su pregunta, le diría que el desarrollo organizativo, cuando es considerado como una herramienta clave, a menudo se trabaja independientemente de la estrategia. Dicho en otras palabras, queda mucho camino por recorrer, para que todas las organizaciones liguen conceptos que deberían estar estrechamente ligados.  El mundo empresarial tiene que trabajar en las conexiones e interconexiones, y en tener una visión global de todos los elementos que tiene que trabajar para poder ser competitiva en el tiempo.

Resumiendo le diría que creo que las empresas han de trabajar y desarrollar  su capacidad de analizar e interconectar conceptos que necesariamente han de ir unidos, y pocos son los que lo han conseguido.


[1] Aquí me gustaría citarle a Warren Bennis que contempla el Desarrollo Organizacional como «una respuesta al cambio, una compleja estrategia con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de la organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, nuevos mercados, y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios».

[2] Hoy en día los modelos empresariales cambian mucho. Aquí nos referimos a empresas cuyo fin último no es únicamente generar valor para ser vendidas inmediatamente después.