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Los grandes grupos catalanes de la distribución
analizan las estrategias post-crisis…»En este escenario, Maitena Servajean, directora
de Kleidi Consulting, habló de la gestión financiera de los negocios en tiempos
de crisis. “Que creencias tengo que dejar de lado y que hábitos tengo que
cambiar es la primera pregunta a plantearse” «..
.autobiz jornada faconauto cataluña ponencia kleidi 28062011
origen autobiz 28/06/2011
¿Y nosotros, Kleidi, de qué hablamos en estas jornadas y ayer en el 1º encuentro de Concesionarios de la Automoción de Cataluña?
El objetivo de Kleidi en estas jornadas está muy relacionado con su manera de trabajar: es decir que conlleva una reflexión sobre las creencias, los hábitos, limitantes y los conocimientos necesarios para hacer evolucionar los negocios.
Dichas reflexiones nos tienen que llevar a evaluar, qué hacemos y qué resultados obtenemos. Con esta diferencia entre los resultados deseados y la realidad, surge un nuevo objetivo: qué deberíamos hacer de manera diferente. Se impone entonces identificar y decidir cuál es el nuevo estilo que queremos, aquel que entendemos marca todas las diferencias y que está basado en CÓMO se hacen las cosas.
Todo ello se sustenta en el esquema por todos conocido: “lo que no sé que desconozco, lo que sé que desconozco, lo que sé y… sobre lo cual estoy trabajando porque todavía no es un hábito adquirido, y finalmente aquello que sé de manera inconsciente. Este esquema sencillo nos permite recordar que la falta de consciencia nos limita en la consecución de los resultados deseados. Esto que parece un trabalenguas, pero se
ve más fácilmente en este esquema.
En el entorno de los concesionarios de la automoción, se plantean escenarios difíciles para el futuro. Según las predicciones actuales, el mercado puede tardar entre 2 y 5
años en estabilizarse y volver a datos positivos.
La incomprensión inicial es que todos los sectores, desde la sociedad hasta el gobierno, los partidos políticos, los fabricantes y la red de distribución, todo el mundo está interesado en que este sector de bienes de consumo duraderos crezca para seguir generando trabajo, PIB… Todos parecen estar interesados, pero a la hora de la verdad, las negociaciones no se juega sobre planteamientos ganar / ganar. En el mundo de la observación realmente no se “observan evidencias” que permitan demostrar que hay coherencia entre los mensajes de interés y los comportamientos posteriores. Pero este es el contexto en el que se mueven los concesionarios.
Lo mismo ocurre en muchos ámbitos. Queremos modificar nuestros resultados, analizamos muy bien los datos, los esquemas numéricos, pero el pasar a la acción hemos de utilizar tanto la razón como el corazón. La razón se choca con las emociones y creencias. Tenemos la sensación de perder el control, de tener que superar una serie de barreras, y hasta que no nos topamos con ellas, todo va bien. Cuando las tenemos delante, ya empezamos a reaccionar diferentemente, y por mucho que la razón nos diga, volvemos a planteamientos anteriores que nos impiden avanzar en la dirección
que queremos.
A modo de ejemplo una conversación con un gerente: “preocupado y convencido de que el Valor Añadido no tiene que estar en una reducción del margen, si no en una buena atención al cliente, nos contaba lo mal que se sintió al comprar una televisión
y verse repetir los hábitos de consumo de alguien que una vez que ha elegido una marca, posteriormente solo busca el precio. Le molestaba como sus vivencias personales no hacían más que reconfirmar sus creencias más profundas, cuando en realidad lo que él quiere es ¡cambiarlas!”. En este ejemplo, nuestro gerente no se encontró con ninguna atención comercial de ningún tipo. ¡¡Efectivamente, cuando no hay nada más, uno se va a por el precio!!
Así que estuvimos analizando las necesidades de cambio en los hábitos de gestión:
Algunos de los retos o palancas para el éxito que pusimos sobre la mesa fueron:
Para concluir, diríamos que de alguna manera entendemos que a día de hoy se impone una revisión completa del modelo gestión, estrategias y planteamiento de negocio de los concesionarios. Y esto conlleva una profunda reflexión que creemos sinceramente que los concesionarios se están haciendo a día de hoy.
Y a la pregunta sobre ¿qué puede aportar Kleidi al negocio de los concesionarios en la actualidad?, la respuesta es que, como especialistas de la gestión del cambio, nuestra razón de ser es la de acompañar a los empresarios en el diseño
de su nueva estrategia y en la implantación de la misma. Nuestro saber hacer se
centra en respaldar a los empresarios en mejorar su gestión, a través del diagnóstico global del negocio (en todas las áreas del negocio, y en todas las actividades transversales).
Nuestro equipo pluridisciplinar trabaja a todos los niveles y oficios, financiero, marketing, comercial, procesos, gestión del negocio, gestión del equipo para que la gestión e implantación sea coherente en todos los sentidos, de manera a no desperdiciar ningún recurso disponible, y para poder explicar a todos el impacto de las
decisiones en la consecución de los objetivos.
Diagnosticamos, proponemos soluciones y acompañamos en la implantación de las mismas. Somos su equipo de Apoyo, hasta que los cambios han ocurrido y los resultados llegan.
Y sobre todo, le respaldamos tanto en los aspectos racionales como en todo aquello que se refiere a la superación de creencias limitadoras, hasta llegar a un cambio de hábitos, a todos los niveles.
Queremos agradecer a los organizadorse, Faconauto y a Cetelem, la realización de estas jornadas, así como a todos los gerentes de concesionarios que vinieron a reflexionar con nosotros sobre su futuro. La sesión de ayer martes 21 de junio 2011 se realizó en las instalaciones de ESADEALUMNI.
www.faconauto.com www.cetelem.es http://bit.ly/lpEuNp www.kleidi.es http://bit.ly/ipMmTb
Cuando escuchábamos en el 1º encuentro de la Automoción de Andalucía al presidente de la asociación de concesionarios de Renault ACNR, D. Gerardo Pérez, decir que “tenemos que trabajar más con las marcas”…”tenemos que cambiar de hábitos y dejar de vender sin margen”, algo que se podría resumir en “tenemos que cambiar de hábitos y tenemos que cambiar de creencias”, no pudimos por menos que agradecer el liderazgo de ciertas personas cuya voz se escucha con atención.
Tenemos que agradecer la realización de estas jornadas de reflexión, “Estrategias empresariales para abordar un nuevo ciclo”, organizadas Conjuntamente por Faconauto y Cetelem* y acogidos por el Instituto Internacional de san Telmo. Los ponentes invitados fueron “aportadores” de reflexiones avanzadas, que en ningún caso dejaron de referirse claramente a la difícil situación. Sergi herrero, COO de l’Atelier BNPP habló de las nuevas tecnologías en el sector de la automoción, presentando un mapa de los movimientos e ideas por las que apuestan los inversores en el Silicon Valley. La innovación, centrada en las relaciones a través de la red permite un mejor posicionamiento empresarial, resulta ser para las empresas una manera herramienta de fidelización y de atracción para nuevos clientes, a través de actividades de valor añadido y de las recomendaciones de otros usuarios. En muchos casos se promueven dinámicas de juegos, incentivando un comportamiento más socialmente responsable, como son un mejor aprovechamiento de los recursos. Podemos recordar como ejemplo la idea de Zip Car, “Encontrar fácilmente plazas de aparcamiento en una ciudad”: cualquier ciudadano pone a disposición de otros usuarios su plaza de garaje, cuando él mismo no la ocupa. O por ejemplo una marca que promueve la competición entre amigos, “aprendiendo a conducir mejor”, es decir, gastando menos gasolina, neumáticos, etc. Pero el objetivo real para las empresas, el planteamiento, es cuestionarse en qué medida la tecnología puede mejorar los resultados de mi empresa, me permite acercarme a los clientes, escucharlos, comprender lo que quieren, fidelizarles, mejorando así nuestra imagen y nuestro flujo de clientes. 
En resumen, lo que hay detrás de estos planteamientos de innovación es la necesidad de aportar un mayor valor añadido, algo que nos diferencie de la competencia, y cuando hablamos de concesionarios estamos hablando de tener un impacto su impacto sobre su entorno cercano.
Conociendo los datos aportados por Manuel Suárez propietario del Grupo Suárez, se resaltaba que el mercado a día de hoy tiene un consumo limitado a una cifra muy específica y dejaba encima de la mesa la reflexión de la “selección natural”. Subrayaba además que los esfuerzos para reducir los precios al consumidor no son valorados en absoluto por estos últimos. La competencia entre concesionarios, incluso de una misma marca es por el momento un juego impulsado por el consumidor al que se prestan los concesionarios, perdiendo en todos los casos, debido a la bajada vertiginosa de las ventas de bienes de consumo duraderos. En este mercado, no habrá negocio para todos. Así, Don José Luis Torres comentaba su propia experiencia y cómo se planteó en su momento no reducir el margen sobre sus ventas, a pesar y contra todo. La costumbre de “vender sin margen” está aún muy arraigada, como se pudo comprobar por los comentarios de los demás asistentes. Tal vez siga siendo aún lejano para algunos “reinventarse” y centrase en el Valor Cliente, en esa aportación de valor diferenciadora que redirija muchos compradores hacia un nuevo modelo de concesionario, que haga vivir a los clientes una experiencia enriquecedora y muy diferenciada de sus competidores. Pero el mensaje está ahí, y el que sepa mantenerse firme en la ruptura con las creencias del pasado, y que centre su atención en aportar un valor diferente al cliente, podrá incrementar su cuota de mercado. Estas son solo algunas de las reflexiones que se compartieron durante esta jornada.
http://bit.ly/lppMy5 1º Encuentro de la Automoción de Andalucía: “Estrategias empresariales para abordar un nuevo ciclo”
*versión actualizada a 27 de junio de 2011, en la que corrijo los datos y roles. Disculpad el error.
Trabajando sobre la necesidad de innovación y de financiación, nos encontramos en esta encrucijada en la que para conseguir superarnos y, luchar para vencer (o sea para muchos sobrevivir), necesitamos reducir costes, existencias, generar más negocio con menos dinero. Como no existe la varita mágica, no queda más remedio que dedicarse a fomentar la creatividad, pensar «around -in-out-, on the top or the bottom of the box» (1) . Y eso como no se improvisa, hay que poner los medios para conseguir romper algunos esquemas. A estas alturas, ya tenemos claro que los que salen adelante echan la imaginación al vuelo para conseguir el «milagro» ¡del más y mejor con menos!!
Tenemos alguna idea, o muchas, y ¡eso ya es el principio! Somos de los que cada vez que hablamos de algo no podemos dejar de pensar y generar ideas…¡bien! ¿Y ahora? . Aunque habría que mover todas las palancas, podemos elegir, muchas o pocas, pero en ambos casos, sería más que recomendable no caer en los errores del pasado. A pesar de que hubiéramos podido pensar lo contrario, parece que seguimos chocándonos con las mismas piedras, las de perseguir un proyecto hasta el final, con la constancia necesaria para conseguir ver los resultados. Así que os proponemos estas reflexiones:
Cómo vamos a realizar el control y un seguimiento intensivo de la implantación de estas ideas que nos tienen que ayudar a conseguir múltiples mejoras.
No olvidemos que la falta de seguimiento de nuestras iniciativas, no solamente ha tenido por resultado el No Resultado, también nos ha costado históricamente muchos esfuerzos, desánimos, y mucho dinero, por decir sólo algunos de los efectos.
Ligado con esto, y analizando la difícil situación para conseguir que nuestros comerciales puedan vender más en una situación de involución variable según de qué mercado se trate, leíamos recientemente un artículo en el que recordaban que si hay un equipo que no hay que tocar, en cuanto a reducción de efectivos, es el equipo comercial.
Últimamente estudiamos datos que me permitían, en un mismo sector ver la comparativa entre la productividad de empresas mal gestionadas, y las de empresas bien gestionadas. Entre los más de veinte conceptos estudiados y comparados, el más llamativo, y que llegaba a una diferencia de casi el doble, era el volumen de venta por empleado.
Así que si empezamos a sacar otras conclusiones sobre las que reflexionar, dándole a la imaginación o bien, relacionando necesidades con carencias:
Empezaríamos contemplando como idea la necesidad de respaldar a nuestros equipos comerciales en estos difíciles momentos. Muchos de los comerciales, sienten una terrible frustración, desmotivación, soledad y presión por parte de sus organizaciones, lo que tiene su razón de ser visto la descomunal tarea que les espera.
Por qué no «insuflarles una buena dosis de energía». Y por qué no a través de sesiones de entrenamiento para ayudarles a pulir y refrescar su mayor saber hacer, sus técnicas de negociación. (Eso sí, teniendo en cuenta que si las técnicas básicas de ventas pueden ser similares según los países, las técnicas de negociación son muy diferentes según las culturas. Como no tiene nada que ver negociar con un inglés o con un japonés, si vamos a hacer un programa internacional, sería interesante, o al menos recomendable realizar un apartado de adaptación a cada entorno cultural)
Si su departamento corporativo diseña el formato del programa de formación comercial «internacional» sería interesante proponer esta reflexión antes de desplegar su programa.
Como reflexión añadida planteémonos la idoneidad de reducir la soledad del comercial, promoviendo un trabajo en equipo entre todos sus comerciales «des localizados» ¿Qué herramienta puede poner a su alcance para fomentar el intercambio directo, promoviendo la gestión del conocimiento entre sus profesionales, impulsando una comunicación directa entre ellos, que les permita trasladar sus mejores prácticas, así como sus mayores errores. Proponga a su equipo de comerciales un apoyo externo para que su acción tenga continuidad en el tiempo. Y no nos olvidemos, ¿Cómo va a involucrar a sus directivos en este proyecto para que con su ejemplo, sus «negociadores» se sientan respaldados por su organización?.
Siempre se ha hablado del perfil comercial como un perfil independiente, pero podríamos dejar de pensar que al ser un oficio donde se necesita autonomía, no está necesitado del apoyo de un equipo al que sentirse ligado… ¡en realidad ese equipo al que pertenece!
Las tecnologías que usted podría poner a su disposición le permitirían que la comunicación entre los profesionales de su equipo les acerque más al negocio. E incluso por qué no poner este equipo de profesionales a contar al resto de la organización cómo es la realidad del mercado, qué piden realmente los clientes, hacer que todos escuchen y comprendan mejor los retos reales del mercado, las necesidades reales de los clientes, sus demandas, etc.
Generar estos foros solo puede ser bueno para su empresa, para acercar toda su organización al cliente, y para que todos se pongan a pensar cómo dar una respuesta más competitiva al cliente.
Muchas de estas ideas, seguro que usted lector ya las implantó, las lideró y controló para asegurar un retorno positivo para su organización. Entonces a partir de aquí ¿qué más y mejor se puede hacer para capitalizar sobre estas acciones y conseguir mejor resultados?
(1) Queríamos decir: pensar de todas las maneras posibles, más allá de los modelos establecidos y políticamente correctos, e integrarlos a nuestro quehacer diario.
No solamente los demás no son como yo, si no que además tengo que esforzarme por comprender «desde qué perspectiva estoy contemplando una situación» y desde qué punto de vista lo están contemplando los demás.
A lo largo de una reunión con un alto directivo, con el cual tengo la confianza suficiente para poder hablar llanamente, me pregunta: ¿y tú cómo enfocarías el cambio cultural?
Les he dado la oportunidad a mis directivos que identifiquen cuáles son nuestras necesidades para poder hacer realidad nuestro nuevo plan estratégico, y más o menos que me han contestado que ya que yo era el jefe, que dijera yo qué era lo necesario… les he dado una oportunidad y no saben aprovecharla.
A partir de ahí, y conociendo la cultura imperante en su organización, nos pusimos a pensar juntos. Al final me permití hacerle ver que tenía un punto ciego que no le permitía escuchar ni ver la realidad de sus colaboradores. Tenemos todos esta «manía» de querer que los demás vean las cosas como nosotros, actúen como lo haríamos y además sin darles «lógicamente» todo el contexto… nuestras vivencias, creencias… aunque abarcarlo todo sería imposible.
Pero al menos no nos vendría mal intentar comprender a los demás, y no partir tampoco de la base que es a los demás de intentar comprendernos… Eso no facilita en absoluto la evolución positiva de las relaciones. Y no me refiero únicamente a escuchar, me refiero a ponerme en sus zapatos, comprender por qué actúa como actúa.
Personalmente y seguramente por mi entrenamiento diario en la cuestión encuentro que es extremadamente sencillo. Aunque también entiendo la dificultad que conlleva para aquel, que nunca se ha puesto en el lugar del otro. Por ello, muchas veces mi trabajo ha consistido en hacer de puente entre las partes para conseguir acercamientos, y que el entendimiento entre las partes sea mucho mayor, mejorando así la relación posterior.
Claro que cuando estamos en una posición de alta dirección, a veces, pensamos que siempre tenemos el recurso de «deshacernos de las personas»… ¡si no me sigue pues lo echo!
Es un recurso fácil, que en realidad aunque no verbalizado, representa una barrera en nuestras relaciones. El colaborador sabe de ante mano si se cuenta con él y se apuesta por él, o si se está dispuesto a prescindir de él. Y estos son algunos de los restos de nuestro profundo ser animal. la amígdala genera muchas veces en nosotros un tipo de parálisis por el «miedo» Y esto es otro de los comportamientos que comúnmente no se comprende.
Por eso ante la parálisis del colaborador… o falta de colaboración… el directivo se pregunta:… -«pues si sabe que lo puedo echar, ¿por qué no responde tal como se lo pido a mis requerimientos?» Yo diría que sencillamente porque la naturaleza humana es así en un primer grado. En un segundo grado, vendría el acoso o generación de un miedo aún mayor, sin llegar aún a la categoría del terror, que sí podría poner a la persona en movimiento, más mecánico que otra cosa, pero en movimiento. Pero no vamos a entrar en la evolución de la cadena de cómo unos comportamientos de esta índole llevarían ineludiblemente a otros más negativos. Sobre todo porque aquí estamos hablando de cómo conseguir implicación, alineamiento y compromiso.
Para terminar, me gustaría recordar uno de los aprendizajes que me legó un ex jefe: «¡La gente no se ha dado cuenta de que no «manda nada»… es obedecido… si los demás quieren!»
No es que esta reflexión sea una verdad absoluta, pero si es una buena creencia para cualquier aprendiz de líder, o cualquier persona que quiera que su equipo esté convencido de lo que ha de hacer y lo haga de forma proactiva, y no coaccionado.
Así que para trabajar más directamente la mejora de la compresión y de las relaciones, os dejo, este artículo de Araceli Mendieta esperando que os sea de ayuda por si estáis interesados en la cuestión: SI TODOS FUESEN COMO YO… . 4 orientaciones que ayudan a mejorar la relación y en consecuencia los resultados
http://www.legaltoday.com/gestion-del-despacho/rrhh/articulos/si-todos-fuesen-como-yo
artículo de Araceli Mendieta Garcidebailador
El blog de Maitena Servajean 