Conversaciones con un político (I)

El otro día tuvimos la gran oportunidad de participar
en un desayuno con una serie de profesionales interesados en escuchar,
reflexionar, aprender y ver cómo extrapolar sus conclusiones a su entorno
profesional, para crecer personalmente, y hacer crecer a sus organizaciones en
la medida de los posible.

La persona invitada era una diputada del congreso.
La experiencia fue profundamente interesante, ya que nos encontramos ante una
persona, carismática, sencilla, que transmitía serenidad y pasión al mismo
tiempo. Un coctel explosivo, una gran oratoria y, un diálogo tranquilo,
conciliador. No se trató en ningún momento de escuchar un discurso político (lo
que es de agradecer en un político) sino de conocer a un personaje público, en
aspectos tanto personales como profesionales de su carrera, facetas tan
estrechamente ligadas cuando te dedicas a la política.

Esto nos lleva a querer compartir nuestras reflexiones,
recordando algunas de sus palabras.

“Nunca he hecho un plan para ser  …“ y, como ya hemos dicho, es diputada del congreso.

Lo interesante del caso es que se dedicó a hacer,  a perseguir y defender unos principios. Otros los llamarían ideales.

Es una primera reflexión para los que trabajamos el coaching y la gestión del talento. Siempre impulsamos a los directivos con los que trabajamos a tener claro hacia dónde quieren ir, y tener muy claro lo que quieren llegar a ser. Les impulsamos a marcar unos objetivos y diseñar planes de acción para alcanzar sus propósitos.

“Siempre he hecho, hecho, hecho”aprovechando las circunstancias, estuviera donde estuviera, para defender esos principios. Las etapas fueron un medio y una oportunidad…

Cuántas veces los directivos nos quejamos,  cuando alguien
en la empresa  (recursos humanos, la organización o la jerarquía) nos propone y a veces (siendo sinceros) nos impone
un nuevo puesto/posición.  Cuando se habla de desarrollo de carrera,  y se realizan cambios para obtener resultados diferentes, apostando por “mejores”, siempre está ese punto de azar, o conjunción de elementos, que apuntan hacia una persona identificándola como la persona adecuada para el cambio.  Cambiar de aires,  adquirir más experiencia profesional en un entorno diferente y en unas circunstancias otras, incrementar nuestra visión del negocio, todo ellos son argumentos genéricos para convencer al profesional.
Se considera igualmente que cuanto más conocimiento de la operativa, problemática y cultura existente en cada uno de los eslabones de la cadena de valor, mejor se comprenderá cuál es el valor añadido que puede aportar dicho eslabón. Cuanta
mayor es nuestra experiencia, más podremos aportar y en consecuencia mejorar esa área de la organización, incluso darle una nueva dimensión, que es lo que necesita la empresa para conseguir una mayor competitividad en el mercado. Y
aunque paso a paso se va imperceptiblemente incrementando nuestra visión global, muchas veces los profesionales decimos que aquello no nos parece un paso hacia delante sino un paso hacia atrás. Ahí es cuando sin darnos cuenta estamos
publicando que ya no tenemos nada que aprender, y es una de las cuestiones que ealmente ponemos en duda. ¿Es posible no aprender nada en cualquier crcunstancia?, ¿En qué medida esta actitud nos impide  asumir estos cambios como nuevas oportunidades e aprendizaje? , ¿De qué manera, el no aceptar estos retos puede cerrarnos puertas para oportunidades futuras?

Para una organización
somos instrumentos para un fin, el de la organización en la que trabajamos.
¿Somos conscientes de ello? Lo que intentamos hacer es creer y hacer nuestros los fines de la empresa, y que nuestro proyecto personal vaya en línea[1].

Es interesante observar cómo muchos personajes históricos importantes de la historia, no se plantearon dónde querían llegar. Lo que les llevó a los máximos niveles, fue “ …Simplemente creer que lo tenían que hacer…”,  porque
se lo pedían o sentían que se lo imponían las circunstancias. En cada paso que daban, se imponían sistemáticamente la misma disciplina, la de dar lo mejor de sí, la de conseguir sacar lo mejor de la situación que les tocaba vivir… lo que no quiere decir que fueran exitosos en todos los pasos que dieron[2].

La reflexión que planteamos aquí, en definitiva, es: ¿en qué medida nos ayudan tanto como se dicen los objetivos y las metas claras para progresar en una organización?…


[1] Al menos hasta hace unos años. La lealtad y fidelidad a la empresa no se puede mantener cuando la gestión de las personas en una empresa es incoherente, y cuando las organizaciones no se adaptan tanto a la sociedad como a las
necesidades de sus empleados. De allí que los cambios en la gestión de la retención de los empleados requiere de una reformulación absoluta.

[2] Ver biografías entre otras de Golda Meir, y Simone Veil como ejemplos significativos.

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